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Ein weiteres Regelwerk alleine genügt nicht

By 9. August 2018 No Comments

“Die Unternehmenskultur beginnt im Herzen jedes Einzelnen. Sie ist nicht immer sichtbar, sondern vielmehr ein unsichtbares Band, das die Dinge zusammenhält”, davon ist Markus Dauber, Vorstandsvorsitzender der Volksbank in der Ortenau überzeugt. Dass er mit dieser Einstellung recht hat, wurde ihm durch die Auszeichnung mit dem Wirtschaft.Kultur.Preis. im vergangenen Jahr bestätigt. Im Interview mit Banken+Partner erklärt er, was komplizierte von komplexe Fragestellungen unterscheidet und weshalb für deren Lösung verschiedene Führungsmethoden notwendig sind.

Sie sind im Rahmen des Wirtschaft. Kultur.Preis. in der Kategorie „Sinnstiftendes Management“ ausgezeichnet worden. Wie wurde die Auszeichnung von Ihnen und Ihren Mitarbeitern aufgenommen?
Dauber: Wir sind überzeugt, dass es die Menschen in unserer Bank sind, die Art und Weise, wie sie denken, wie sie unser Unternehmen, dessen Zukunft und damit auch ihre eigene berufliche Zukunft sehen. Von was die Mitarbeiter überzeugt sind, was funktioniert und was scheitert, entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg unserer Bank.
Ausgehend von dieser Überzeugung handelt die Volksbank in der Ortenau und ihre Mitarbeiter. Und wie Sie sich vorstellen können, sind wir alle sehr stolz, dass wir die Auszeichnung erhalten haben. Dies ist eine weitere Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Warum ist Ihrer Meinung nach Unternehmenskultur heute so wichtig?
Dauber: Angesichts der sich veränderten Rahmenbedingungen wird immer wieder appelliert, die klassischen Geschäftsmodelle zu überdenken und neu auszurichten. Wie das geschehen kann, bleibt jedem Haus selbst über-lassen. Klar ist aber, dass der Weg vom „Heute“ ins „Morgen“ mit vielen Unbekannten und Herausforderungen verbunden ist. Auch mit Blick auf die bestehenden Regeln im Institut ist eine kritische Durchsicht empfehlenswert.
Die bisherigen Methoden stoßen insbesondere dann an ihre Grenzen, wenn Umfeldbedingungen sich immer schneller und unberechenbarer ändern – also von Komplexität geprägt sind. Das ist weder gut noch schlecht. Komplexität kann lediglich nicht „gemanagt“ werden. Es bedarf anderer, interdisziplinärer Methoden in der Unternehmensführung.
„Können“ ist die Basis für „gute Entscheidungen“ in einem dynamischen, von Überraschungen geprägten Umfeld. Komplizierte Probleme löst man in erster Linie durch Organisation und Management – komplexe Probleme primär durch Führung, Befähigung und Kommunikation.

In Ihrer Bank sind Mitarbeiter und Führungskräfte insgesamt sehr zufrieden und würden Ihr Haus auch an Bekannte weiterempfehlen. Was sind Ihre Erfolgsgeheimnisse?
Dauber: Die Volksbank in der Ortenau arbeitet im Rahmen ihrer Unternehmensentwicklung seit 2006 mit dem General Managementsystem und dem Integrierten Managementsystem des Managementzentrums St. Gallen. Die Kommunikation und damit das Verständnis der Führungskräfte und Mitarbeiter für die Vernetzung und die Wechselwirkungen werden systematisch weiterentwickelt.
Die selbstkritische Reflektion über den eigenen organisatorischen Reifegrad mit Hilfe des integrierten Managementsystems gehört seit vielen Jahren zum festen Ritual jeder Planungs- und Strategietagung. Vorteil dieser Methode ist insbesondere die Operationalisierbarkeit jedes einzelnen Elementes und das Aufzeigen der gegenseitigen Abhängigkeiten. Es bedarf dem Gleichgewicht aller notwendigen und hinreichenden Elemente im System „Volksbank in der Ortenau“. Durch dieses vernetzte Denken wird Abteilungsdenken und Abgrenzung von Anfang an vermieden und fördert die Gesamtverantwortung aller Führungskräfte für das Gesamtsystem.
Im Laufe der vergangenen Jahre haben wir die Erfolgsfaktoren der Hidden Champions nach Professor Dr. Hermann Simon in die Strategiearbeit integriert. Dieser Systematik folgend, setzen wir uns seit Jahren sehr ambitiöse, meist deutlich über dem Marktwachstum liegende Ziele und erreichen oder übertreffen diese per Saldo.

Was ist darunter zu verstehen?
Dauber: Die Erfolgskriterien der Hid-den Champions setzen in erster Linie den Maßstab für unsere Organisation und die Stoßrichtung der Strategiearbeit. Wir definieren damit das Ambitionsniveau für die Bank als Ganzes beziehungsweise für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder. Die Ausprägung der Kriterien der inneren Stärke und der externen Projektion der inneren Stärke fordern und fördern unsere Organisation. Dies Anforderungen betreffen daher eher die systemische Ebene und mittel- und langfristige Zeithorizonte.

In der operativen Steuerung planen und steuern wir hingegen bewusst innerhalb der Grenzen des Möglichen der eigenen Organisation. Damit nehmen wir jeglichen „Druck“ aber auch jeden Anreiz für ungewollte Risiken aus dem Horizont der Mitarbeiter!

Ausgezeichnet wurde Ihre Bank durch eine starke Führungskultur und einen guten Führungsstil. Was machen Sie anders als andere Unternehmen?
Dauber: Wenn die Unternehmenskultur nicht zur Strategie passt, entsteht Chaos. „Hard facts“ verlieren schnell ihre Wirkung, insbesondere wenn die Menschen mit ihren Werten und ihrem Verhalten nicht hinter der Unternehmensvision, der Strategie und den Zielen stehen. Demotivierte Mitarbeiter können ein Unternehmen durch ihre Einstellung in den Ruin treiben.
Hierin steckt aber auch die Chance für Unternehmer in den Banken, denn eine hoch motivierte Mannschaft kann vermeintlich Unmögliches möglich machen. Treiber einer positiven Unternehmenskultur ist das Verhalten der Führungskräfte als erlebte Vorbildfunktion für die Mitarbeiter. Weiterhin ist eine ausgeprägte, interne Kommunikation und Information wichtig, denn nur wenn Mitarbeiter wissen, welches übergeordnete Ziel das Unternehmen erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.

Letztendlich sind es die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und des eigenverantwortlichen Handelns, die durch eine Unternehmenskultur positiv beeinflusst werden. Nur durch Gestaltungsfreiräume haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen und entwickeln ein Engagement über das normale Maß hinaus.

Welche neuen Erkenntnisse haben Sie durch die Teilnahme gewonnen?
Dauber: Mit der zu Beginn erarbeiteten Analyse beim Wirtschaft.Kultur. Preis. haben wir die Grundlage für einen offenen Dialog über die immaterielle Basis unseres materiellen Erfolges gelegt. Wir konnten damit besser verstehen, wie intern über Leistung, Verantwortung und Zukunft gedacht wird.
Transparenz ist der erste Schritt zur Kommunikation und bietet erst die Chance zur positiven Weiterentwicklung. Der Kulturcheck ist ein exzellentes Instrument zur Operationalisierung und Entwicklung der Unternehmenskultur.

Welche Schritte planen Sie in diesem Jahr, um sich noch mehr im Bereich Unternehmenskultur positionieren zu können?
Dauber: Ein weiteres Instrument im Rahmen der Unternehmenskultur kann die Erarbeitung und Dokumentation eines Verhaltenskodex sein, welchen wir kürzlich umgesetzt haben. Aus den Veröffentlichungen der Bankenaufsicht kann die Erwartung an einen solchen „Code of Conduct“ interpretiert werden – auch im Hinblick auf die MaRisk. Mit Hilfe des Verhaltenskodex können wir unseren Mitarbeitern unsere Grundsätze und Werte in Schlüsselsituationen vermitteln und dadurch unsere Risikokultur verdeutlichen. Mit diesem Verständnis können sie ihr Verhalten auf andere Situationen leicht übertragen. Transparenz verschaffen wir uns mit dem Risikokulturcheck der Initative wertvolle Unternehmenskultur.

Weshalb ist eine externe Beurteilung sinnvoll, um sich mit dem Thema Unternehmenskultur intensiv zu befassen?
Dauber: Ein weiteres Regelwerk allein erzeugt nicht die gewünschte Wirkung. Vielmehr ist die ständige Kommunikation und ein offenes, kollegiales Führungsverständnis sowie eine Atmosphäre des Miteinander über alle Gruppen-, Bereichs- und Hierarchiestufen hinweg notwendig. Die Teilnahme am Wirtschaft.Kultur.Preis und die angebotenen Instrumente schaffen hier die notwendige Transparenz.

Quelle: Banken+Partner, 2/2018

Markus Dauber, Vorstandsvorsitzender der
Volksbank in der Ortenau
Initiator Wertvolle Unternehmenskultur

 

 

 

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