3 Module für Sie zur Wahl, mit Themen, die bewegen

Jedem ist klar, dass Digitalisierung 4.0 mit einer Unternehmenskultur 0.4 nicht klappt. Denn es ist nicht eine Frage der Technik, sondern des Denkens und Handelns, die über den Erfolg der Transformation entscheidet. Wie stimmig ist Ihre Digitalkultur? Wie offen und chancensuchend das Mindset in der Organisation? Wir zeigen es und liefern Ansatzpunkte zur Gestaltung.

Welche Inhalte werden gemessen:

Digital Mindset

Der Begriff Mindset umfasst die Überzeugungen und Weltsicht von Menschen, Gesellschaften oder Organisationen. Das Mindset beeinflusst somit sowohl die Wahrnehmung (= Wie wird die Welt gesehen? Was wird für möglich erachtet?) als auch die Art des Denkens (= Wo liegen Chancen, wo Risiken?). Beim „Digital Mindset“ wird auf Offenheit und Chancenorientiertheit im Zugang zur digitalen Revolution, deren Tools und Technologien geachtet. Dabei kommt es auf die Verstandsebene (= kognitiv – intellektuelle Beschäftigung mit dem Thema) sowie das Verhalten (= Akzeptanz und Anwendung) innerhalb des Unternehmens an.

Entwicklung & Strategie

Die digitale Transformation zeigt sich insbesondere im Verständnis der unternehmerischen Strategie. Es geht zunehmend um rasche unternehmerische Iterationen um den Wandel des Geschäftsmodells risikobewusst voranzutreiben. „Fail forward“ heißt ein neues Paradigma; es umschreibt eine Vorgehensweise bei der in rascher Abfolge strategische Marktexperimente vorgenommen werden und aus dem Kundenfeedback gelernt und optimiert wird. Entscheidungsfindung und Lernschleifen müssen dabei in kurzen Abständen stattfinden, Ressourcen rasch verschoben werden.

Methoden und Instrumente

Digitalisierte Unternehmen verstehen es Mensch und Technik gleichermaßen zu wandeln und in beiden Bereichen ausgewogene Maßnahmen zu setzen. Sie verstehen es Neuerungen wirkungsvoll einzuführen, neue Managementmethoden zu erproben und die Ängste der Menschen bzgl. des Wandels achtsam zu adressieren.

Zusammenarbeit

Digitalisierung bedeutet auch Dezentralisierung und Teamorientierung. Dadurch werden vorgegebene Arbeitsprozesse in flexible Projekte umgewandelt und die Mitarbeiter dürfen an der Planung und Entscheidungsfindung teilhaben.

Die Aufsichtsbehörden fordern „risikoangemessenes Verhalten“. Gemeint ist, dass alle Mitarbeiter bewusst Handlungen aber auch Unterlassungen setzen, in Einklang mit den langfristigen Zielen des Unternehmens und nicht den eigenen Interessen. Dies wird nur gelingen, wenn eine gesunde Risikokultur vorherrscht. Wir zeigen, ob die Führung vorlebt, die Anreizstruktur angemessen und ein kritischer Dialog gefördert werden.

Welche Inhalte werden gemessen:

Leitungskultur

Vorstand und Geschäftsleitung sind der Ausgangspunkt der Risikokultur. Sie definieren die Kernwerte und erwünschten Verhaltensweisen innerhalb der Organisation. Ihr Verhalten ist Vorbild und sollte den Anforderungen nach Integrität (= die richtigen Dinge tun; geht auch über den gesetzlich definierten Rahmen hinaus!) und absoluter Offenheit für kritische Rückmeldungen und Dialog (= Anreize setzen, um jederzeit beobachtete Abweichungen von der Sollkultur zu melden) standhalten.

Verantwortlichkeit der Mitarbeiter

Sämtliche Mitarbeiter verstehen die Kernwerte und die Risikoausrichtung der Organisation, sind in der Lage ihre definierten Rollen einzunehmen und sind sich bewusst, für ihre Handlungen und Unterlassungen im Zusammenhang mit Risiken zur Verantwortung gezogen zu werden. Dementsprechend ist die Akzeptanz der Risikoziele der Organisation durch die Mitarbeiter, Voraussetzung für deren Verantwortlichkeit.

Offene Kommunikation & kritischer Dialog

Eine angemessene Risikokultur schafft ein Umfeld offener Kommunikation und kritischer Reflexion, in dem in Entscheidungsprozessen unterschiedliche Sichtweisen befürwortet werden, vorherrschende Praktiken hinterfragt sowie die kritische Beobachtungsgabe und ein offenes und konstruktives Engagement der Mitarbeiter gefördert werden.

Angemessene Anreizstruktur

Das angewandte Performance- und Personalentwicklungssystem ermutigt und stärkt die Ausgestaltung der angestrebten Risikokultur in der Organisation. Finanzielle und Immaterielle Anreizsysteme stärken die Kernwerte und die Risikokultur auf allen Ebenen des Unternehmens.

Es ist wichtig, dass unternehmerische Werte und jene der Mitarbeiter ineinandergreifen. Für die aktive Gestaltung dieser Balance ist das Werteentwicklungsmodell nach Graves ein mächtiges Werkzeug. Es bildet den Entwicklungsstand des Unternehmens anhand unterschiedlicher Ebenen ab, und zeigt den Gap zwischen SOLL- und IST auf.

Welche Inhalte werden gemessen:

SOLL und IST Stand des Unternehmens hinsichtlich der gelebten Werte der Mitarbeiter und Führungskräfte

  • Globale Perspektive:
    • Aufmerksamkeit für die Dynamik der gesamten Erde und Handeln auf der Makroebene
  • Integral:
    • Flexible Anpassung an Veränderungen mittels vernetzter, umfassender Perspektiven, systemisches Denken
  • Beziehungen:
    • Gemeinschaft, Gleichheit, Konsens erreichen, Minderheiten respektieren
  • Erfolgsstreben:
    • Status und Anerkennung, Wohlstand schaffen
  • Recht und Ordnung:
    • Absoluter Glaube an einen richtigen Weg, Gehorsam gegenüber Autorität, das richtige tun
  • Einzelkämpfer:
    • Ego und Unabhängigkeit, die Individualität ausdrücken
  • Bindung:
    • Familie, Sicherheit und Gesundheit
  • Überlebenswille:
    • Grundbedürfnisse befriedigen und Überleben sichern